Dans un contexte mondialisé, marqué par une accélération technologique et des contraintes réglementaires, de plus en plus d’entreprises font le pari vertueux de nouer des partenariats stratégiques sur le long terme. Mutualiser une partie de sa chaîne de valeur et/ou jouer une carte de la coopération s’avère souvent être un schéma gagnant- gagnant. Cela permet de se positionner sur des marchés de plus en plus complexes et concurrentiels, sans pour autant fusionner et perdre son âme.
Explications.
Quelles raisons pour le développement de partenariats stratégiques ?
Si la mise en place de partenariats stratégiques se multiplie, c’est essentiellement parce qu’aller chercher de la croissance passe, de plus en plus, par la réponse à des appels d’offres internationaux ou à un partage des risques. Si le phénomène ne date pas d’hier, il s’accélère ces dernières années et devrait s’amplifier au fil du temps.
Cette dernière décennie a ainsi vu émerger des partenariats d’envergure sur des domaines en général perçus comme étant une chasse gardée : la Recherche & le Développement ou encore la distribution B2B2C. Et ce, dans des secteurs-clés de l’économie comme le marché de l’automobile ou encore celui de la chimie : 80% des groupes mondiaux automobiles et 60% des entreprises de chimie ont noué des partenariats en R&D. Une entreprise telle que PSA s’est alliée à Toyota sur sa plateforme de milieu de gamme, qui est au cœur de son modèle de revenu et de sa croissance. Face à l’accélération technologique, l’augmentation des cycles d’innovation et les contraintes règlementaires - notamment sanitaires et environnementales - les entreprises font le choix de mutualiser certaines étapes de leurs chaînes de valeur en créant à côté de leur entité propre une société commune portant une partie de la chaîne de valeur (R&D, achats, concessions commerciales...).
Dans les faits, quelles formes prennent les partenariats stratégiques ?
À l’entreprise paquebot qui se développait horizontalement sur toute la chaîne de valeur de son marché se substitue progressivement un autre modèle où l’entreprise se concentre de plus en plus sur son cœur de métier, s’associant sur les autres étapes avec d’autres partenaires (concessions, franchises, joint-ventures, etc.). Quel que soit le modèle, à la relation transactionnelle qui liait avant les parties prenantes on voit se substituer une relation vraiment partenariale : partage du capital, partage du revenu, partage des risques... Avec une ambition commune : la complémentarité des assets doit assurer et garantir un résultat gagnant-gagnant, sans pour autant que chaque société perde sa singularité. Donc déboucher sur la création d’un modèle d’affaire vertueux. Ce type de schéma s’est particulièrement développé sur les lieux publics de retail. On constate ainsi une association de plus en plus étroite entre des professionnels experts dans la gestion d’espaces d’un côté (gares, aéroports centre commerciaux ou encore musées) et des spécialistes des services marchands de l’autre (McDo, SSP, Paul, Carrefour Market...). Mais attention, sécuriser la création de valeur pour chacun des partenaires impose de réunir quelques conditions, qui vont au- delà du juridique.
Quels sont les leviers de réussite d’un partenariat, quelle que soit sa modalité juridique ?
Il s’agit dans un premier temps d’évaluer quels sont les principaux assets de chacune des parties prenantes (technologiques, relation client, équipes internes, modes de fonctionnement...) et dans quelle mesure leur association permet de créer un business model gagnant-gagnant où chacun capte de la valeur, où 1+1= 3. Lorsque l’on s’apprête à dévoiler comme à partager ainsi le cœur de sa valeur, la confiance et la clarté sont des prérequis indispensables... Les dirigeants doivent reconnaître les forces, faiblesses et plus fondamentalement la raison d’être de chacune des entreprises. À ce stade, la mise en place de dispositifs tels que l’open-book est bénéfique. Il faut jouer cartes sur table, se faire confiance. La question du temps est aussi clé : les contrats structurant ces partenariats s’établissent sur une longue durée. À l’instar d’un contrat de mariage, un partenariat stratégique engage très fortement les parties prenantes : sur la durée tout d’abord (entre 5 et 20 ans), sur le partage de la valeur ensuite et, enfin, sur la marge. Se pose alors la question suivante : comment travailler ensemble avec une culture, des processus et une histoire qui sont différents ? Bref, comment créer une culture commune et les conditions d’une collaboration saine et efficace ?
Afin que le pacte soit vertueux, il s’agit là d’adopter une réelle démarche de mise en commun, non pas seulement des actifs et résultats financiers, mais aussi des équipes, des lieux, des processus internes et de la gouvernance. En effet, la mise en place de règles de gouvernance communes, de vocabulaires/processus communs et de lieux communs de travail respectant la souveraineté des deux entreprises constituent des bonnes pratiques en la matière. Reste la question de l’adéquation culturelle, importante pour bien se comprendre et travailler ensemble : l’exemple d’Air France et de KLM est de ce point de vue signifiant. D’un côté, on a une culture d’ingénieur française basée sur l’expertise et l’exhaustivité et, de l’autre, une culture néerlandaise qui privilégie la rapidité et l’itération. Il n’y a pas de bonne ou mauvaise culture, mais un enjeu de prise de conscience des avantages de l’une au profit de l’autre. Ainsi, ce qui peut constituer un obstacle peut aussi être une opportunité pour construire une culture commune de travail fondée sur la complémentarité. L’enjeu d’un partenariat stratégique est ici et avant tout humain et culturel, avec un beau défi à la clé : faire des équipes travaillant sur l’objet commun, la principale richesse du partenariat.
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