Pourquoi l’aversion aux risques conduit à un fort désir de conserver ses positions actuelles ?

Considérons une expérience simple. On remet à la moitié des étudiants d’une classe des mugs décorés du blason de leur université. On demande à ceux qui n’en ont pas eu de regarder ceux de leurs voisins. Ensuite, ceux qui en ont un sont invités à le vendre et ceux qui n’en ont pas à acheter celui d’un condisciple. Dans cette perspective, on leur demande de répondre à la question suivante : « A chacun des prix suivants, indiquez si vous accepteriez de vendre d’acheter un mug ». Les résultats montrent que ceux qui en ont un demandent environ deux fois plus d’argent pour s’en défaire que ceux qui n’en n’ont pas ne sont prêts à en débourser pour s’en procurer un. Des milliers de mugs ont été utilisés pour reproduire cette expérience, mais les résultats sont restés inchangés. Une fois, que j’en ai un, je n’ai pas envie de l’abandonner. Mais si je n’en ai pas, je ne sens pas le besoin urgent d’en acheter un. Ce que cela veut dire, c’est que les gens n’assignent pas une valeur spécifique aux objets. Quand ils doivent abandonner quelque chose, ils en souffrent plus qu’ils ne se réjouissent d’acquérir exactement la même chose.

L’aversion à la perte contribue à produire l’inertie en l’occurrence un fort désir de conserver nos positions actuelles. Si vous n’avez pas envie d’abandonner ce que nous avez parce que nous ne voulez subir aucune perte, alors vous refuserez forcément des opportunités d’affaires que vous auriez pi conclure. L’aversion à la perte fonctionne comme une sorte de nudge cognitif, elle  nous incite à ne pas faire de changements, même quand ceux-ci sont véritablement dans notre intérêt.

 

 

 

Pourquoi est-il difficile de se confronter à l’opinion majoritaire ?

Lorsque nous travaillons en groupe, il devient difficile de savoir ce que nous pensons réellement. Pour la plupart d’entre nous, nous sommes de tels animaux sociaux que nous adhérons instinctivement aux opinions du plus grand nombre, souvent sans nous en rendre compte, alors que nous n’avons pas nécessairement une conviction réelle. Nous adoptons alors un comportement grégaire et suiveur.

Mais comment expliquer qu’il soit si difficile de se confronter à l’opinion majoritaire ?

Tout simplement, par peur du rejet social. En effet, il est plus facile d’approuver par un hochement de tête, l’idée d’un de nos collaborateurs qui semble faire l’unanimité, que de s’y opposer ouvertement, au risque d’être rejeté. Les bases cérébrales à l’origine de cette peur du rejet social, ont été misent en évidence par cette expérience neuroscientifique :

  • Le neurologue Berns GS, a demandé à des sujets volontaires d’évaluer des extraits musicaux disponibles sur Internet

 

Dans une seconde partie de l’expérience, l’évaluation moyenne de l’ensemble des internautes (les pairs) était révélée aux sujets qui devaient alors donner une seconde évaluation

 

Lors de ces 2 évaluations, l’activité cérébrale de chacun des sujets était mesurée à l’aide de l’imagerie cérébrale (IRM fonctionnelle)

 

Les résultats de l’expérience ont révélé que dans le cas d’un conflit entre l’avis personnel et l’avis collectif, une structure cérébrale déjà étudiée dans les contextes de malaise ou de rejet était activée proportionnellement à l’intensité du conflit. Il s’agit du cortex insulaire. Dans ce cas de figure, la majorité des sujets modifiaient leur jugement s’ils étaient contraires à ceux des paires

 

Ainsi, un décalage entre l’évaluation du sujet et celui des internautes (les pairs) suscite inconsciemment un sentiment de malaise et de rejet, qui doit être réduit ou éliminé en réévaluant par exemple son appréciation

Cette expérience révèle que certaines structures cérébrales s’allument lorsque nous avons à faire à un conflit interne. Le neurologue Berns GS, a aussi démontré que les sujets qui ne se confrontent pas à l’opinion majoritaire présentent une augmentation de l’activité de l’amygdale, identifiable à l’aide de l’imagerie cérébrale (IRM fonctionnelle). Il en conclue que cette  structure cérébrale largement étudiée dans le contexte de la peur, est également associée au sentiment de rejet social, ce qui l’a appelé « la douleur de l’indépendance »

Conclusion

Ces expériences montrent à quel point le respect de la conformité sociale dicte les préférences et les choix des individus qui y adhèrent. Il faut alors se méfier de la recherche d’un consensus car désireux de résoudre notre conflit intérieur ou de l’éviter, nous choisirons le plus souvent, sans conviction, d’adhérer à l’idée du plus grand nombre par peur d’être rejeté. Le « on est au moins d’accord sur ceci » donnant l’impression que nous œuvrons dans la bonne direction, le consensus étant une source de réassurance. Mais le problème est ‘il pour autant résolu … ?

Pour en savoir plus

Berns G.S et al., « Neural mechanisms of the influence of popularity on adolescent ratings of music », NeuroImage, 49, 2687-2696 (2010)

Berns G.S et al., «  Neurobiological correlates of social conformity and independence during mental rotation », Biol Psychiatry, 1 ;58 (3):245-53 (2005)

 

Pourquoi avons-nous tant besoin de feedback de la part de nos responsables hiérarchiques ?

C’est le jour J. Après plusieurs jours/semaines de dur labeur, vous présentez fièrement votre travail. Mais avant même que vous ayez terminé, votre/vos responsable(s) hiérarchique(s) vous interrompt en vous disant d’un ton sarcastique « Vous rêvez ou quoi ? Votre cahier des charges ne tient pas la route ? ». Humilié, vous ne dites plus un mot jusqu’à la fin de la réunion. Pendant les jours qui suivent, vous repensez à la réunion en vous disant que si votre/vos responsable(s) hiérarchique(s) avai(en)t été plus disponible, vous auriez pu éviter cette déconvenue.

Cette situation qui nous est déjà arrivé à tous au moins une fois, renvoi à la question de feedback, dont les gens ont besoin pour avancer dans la bonne direction. Le modèle de feedback est d’ailleurs utilisé pour expliquer le fonctionnement de notre cerveau lors de l’exécution d’une commande motrice (mouvement).

  • Dans son livre, Marc Jeannerod explique la façon dont est programmé notre cerveau pour exécuter un mouvement

 

A chaque fois qu’un mouvement est réalisé, deux mécanismes qui agissent de concert vont être enclenchés.  Un mécanisme de « feedforward » qui s’enclenche avant l’exécution du mouvement et le mécanisme de feedback qui se met en route pendant l’exécution du mouvement. Alors que le premier consiste à donner les grandes lignes du mouvement afin de guider le membre vers sa cible, le second mécanisme compense périodiquement les écarts de trajectoire par rapport à cette même cible. Cela permet d’atteindre notre cible sans aucune difficulté.

 

Parmi les structures cérébrales impliquées dans cette correction, le cervelet (situé à l’arrière de la tête sous les hémisphères cérébraux) joue un rôle clef. En effet, cette structure compare ce qui est prévu de faire avec ce qui est réellement fait grâce au mécanisme de feedback. Ainsi, les patients atteints de lésions au niveau du cervelet ne peuvent plus corriger les écarts de trajectoire. C’est comme si il n’avait plus de feedback. La réalisation du mouvement ne se fait alors plus correctement. Les patients sont par exemple incapables de faire des gestes précis comme toucher avec leur index le bout de leur nez. Le mouvement est orienté dans la bonne direction mais sans feedback, aucune correction en temps réel ne peut être accomplie.

 

 

Conclusion

 

Cette analogie avec l’exécution du mouvement permet d’illustrer le fait que le cerveau a développé des stratégies de feedback, dont il faut nous inspirer dans le cadre de la réalisation de projet (et autre). En effet sans feedback, l’individu ne sait pas comment pensent ses supérieurs ou ses collaborateurs. Il avance à l’aveugle. Il est donc dans l’incapacité de corriger ou rectifier l’orientation qu’il a choisi de prendre pour traiter le projet en cours. Cela  générant des problèmes qui peuvent s’aggraver avec le temps. Pour éviter d’en arriver là, il est nécessaire de faire des points réguliers quant à l’avancement du projet afin de ne pas passer à côté de l’objectif.

 

Pour en savoir plus

Marc Jeannerod, le cerveau volontaire, collection Odile Jacob.

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