Management et taoisme

Postulats

Dans la société occidentale, nous sommes prisonniers d’une image qui veut que l’entreprise soit dirigée et contrôlée.

Cette image conditionne nos comportements.

Nous attendons d’un dirigeant d’entreprise qu’il se conduise en manager ou en leader ;

Cette attente est d’autant plus forte que l’entreprise traverse une crise.

Hypothèses

Une entreprise, en particulier en période de crise, a plus besoin d’un « non dirigeant » que d’un manager ou d’un leader.

Les auteurs utilisent une argumentation inductive, qui part du cas particulier d’une entreprise pour ensuite tenter de généraliser.

Plus précisément leur démarche se déroule en plusieurs points :

  • Exposé du cas de l’entreprise DSF
  • Les deux figures du dirigeant : le manager et le leader
  • L’objectif est ici de montrer que nous attendons d’un dirigeant d’entreprise qu’il agisse d’une de ces deux manières. Les fondements de ces figures : téléologie et maîtrise du monde
  • Les deux figures du dirigeant précédemment évoquées résultent en fait d’une vision occidentale, qui veut que l’on se fixe des buts et que l’on tente de maîtriser son environnement. D’autres manières d’être au monde
  • Les auteurs tentent ici de trouver des visions différentes de celle précédemment décrite, et qui pourraient aider à comprendre le comportement du dirigeant de DSF. Le responsable d’entreprise
  • Les auteurs proposent une alternative au manager et au leader, qui s’appuie sur les théories évoquées dans la partie précédente.

Il convient de préciser que leur but n’est pas de créer une nouvelle théorie de la « direction » d’entreprise. Les conclusions qu’ils tirent de leur argumentation sont applicables au cas particulier de l’entreprise dont part leur démarche. Ils veulent avant tout donner un point de départ à une réflexion sur la façon dont les entreprises sont dirigées.

Résumé

Le management se pose la question de comment diriger une entreprise. Mais, une entreprise doit-elle être dirigée ? Le besoin de diriger et de contrôler ne serait-il pas une image dont nous sommes prisonniers ?

1. la déconcertante démarche d’un dirigeant

En 1984, P.N. devient PDG d’une entreprise proche de la faillite. Tous lui prédisent sa disparition. Au sein de l’entreprise, tout le monde le considère comme un sauveur, et lui demande ce qu’il faut faire pour sauver l’entreprise. Mais il n’a pas de plan, pas de proposition et refuse d’appliquer le plan de redressement prévu par l’actionnaire.

Il préfère demander aux membres de l’entreprise ce qu’ils veulent faire. De son attitude déconcertante résulte en prise en mains par les gens qui se mettent à réfléchir par eux-mêmes. Des GEP (groupes d’études et de proposition) se forment alors sur la base du volontariat.

Une réunion regroupant tous les membres de l’entreprise a lieu pour présenter les résultats des travaux de ces GEP. Aucune réelle stratégie n’est proposée, il s’agit plus d’améliorations au niveau de l’organisation et du fonctionnement. P.N. ne propose toujours rien, il se contente de donner son avis : il faut selon lui suivre les recommandations des GEP.

Avec le développement de la réflexion et des débats internes à l’entreprise, les gens reprennent confiance dans les capacités de l’entreprise.

Finalement, une opportunité de commande en Australie se présente. Le comité de direction pense qu’il ne faut pas la saisir, sous peine d’aggraver les pertes de la société. P.N. demande leur avis aux GEP, qui fixent des conditions dans lesquelles ils pensent que la commande peut être honorée. Il suit les recommandations des GEP. La société va ensuite se développer sur ce marché et sortir de sa situation délicate.

Cette expérience amène à se poser des questions sur la nécessité de diriger une entreprise. Il convient avant tout de comprendre pourquoi le comportement de P.N. est si déconcertant.

2. Besoin de Moïse

La démarche de P.N. surprend car il ne fait pas ce qu’on attend d’un dirigeant.

En effet, il ne se conduit pas comme un manager. Cette figure est apparue avec l’entreprise moderne, aux Etats-Unis, vers 1915/1920. A cette époque, la direction de l’entreprise, qui appartenait jusqu’alors au propriétaires, passe aux managers. Leurs principales caractéristiques sont :

  • La compétence (corps organisé de connaissances et de savoirs)
  • La raison : le manager dirige rationnellement l’entreprise.
  • Le manager devait mettre fin à l’égoïsme et à l’appât du gain manifestés par les propriétaires : il agit dans le souci du bien collectif.

Ces caractéristiques sont les fondements du pouvoir du manager. Il apparaît que le manager est un fait le héros comme l’avait décrit Platon à son époque.

P.N. n’agit pas comme un manager car il n’apparaît pas comme un homme raisonnable, il ne semble pas agir pour le bien commun et il ne sait pas ce qu’il faut faire.

Le manager a souvent été critiqué pour son côté bureaucrate et technocrate.

Le leader est une personne qui motive, mobilise, communique, anticipe, crée, innove. « Le leadership est le processus qui consiste à donner une vision des choses à autrui et à pouvoir traduire cette vision dans la réalité et l’y maintenir » (Hellriegel). La crise de l’entreprise amène un besoin de leader, pas de manager, car il mobilise, innove, crée un « rêve collectif ». Contrairement au manager, dont les qualités sont impersonnelles, le leader a de grandes qualités personnelles, comme l’intuition, l’instinct ou encore le charisme. On valorise chez le leader ce qu’on oppose à la raison. Il apparaît que P.N. n’agit pas non plus comme un leader, puisqu’il ne semble pas avoir d’intuition ni de vision mobilisatrice.

Bien que ces deux visions soient souvent opposées, elles ont un point commun : chacun de ces acteurs, que ce soit le manager ou le leader, dirige. On a tendance à penser que le besoin de dirigeants est d’autant plus important que l’entreprise est en crise. En effet, le dirigeant :

  • indique la direction,
  • dit comment y aller,
  • incite les autres à y aller.

Le manager et le leader sont deux images du dirigeant. Le premier dirige en se fondant sur la raison, l’autre sur l’émotion. P.N. ne se conduit pas comme un dirigeant.

3. Une volonté déchaînée de maîtrise du monde

La vision occidentale explique en partie le besoin d’un dirigeant. Deux aspects sont particulièrement utiles à cette compréhension.

Tout d’abord, la vision occidentale, ou façon occidentale d’être au monde, est téléologique (« doctrine qui considère le monde comme un système de rapports entre moyens et fins », Le Petit Robert). On pense en termes de buts. Les dirigeants, leaders ou managers, utilisent les autres pour atteindre ces buts. Les individus sont ainsi considérés comme des moyens. On ne s’interroge pas vraiment sur ces buts.

P.N. ne se conduit pas de manière téléologique : il ne fixe pas d’objectifs ni de moyens découlant d’une analyse stratégique, et ne considère pas les membres de l’entreprise comme des moyens d’atteindre ces buts.

Le deuxième élément caractérisant la vision occidentale est la conviction que nous devons maîtriser le monde, en maîtrisant :

  • le temps (prévision, planification),
  • l’autre (motivation, communication),
  • la nature (risques politico-écologiques),
  • l’espace,
  • la technique

Le manager tente de maîtriser le monde grâce à la raison et à sa compétence, le leader grâce à son charisme et son intuition. Le contrôle contribue à cette maîtrise (c.f. le verbe « to control » en anglais). P.N. refuse de maîtriser et de contrôler l’entreprise. Il se refuse à faire preuve de cette arrogance qui veut des dirigeants qu’ils maîtrisent le monde.

4. Produire du possible

L’attitude de P.N. fait peur car elle ne correspond pas à la vision occidentale, caractérisée par la direction, la fixation de buts et la maîtrise. Pourtant, son attitude n’est pas passive. Il agit de manière différente de ce que l’on attend. Pour comprendre ce comportement, il faut sortir de cette vision occidentale.

Il est tout d’abord possible de faire référence à la pensée taoïste chinoise. Elle énonce le principe du non agir, ou « wu wei ». D’après Lao Tseu, « par le non agir, il n’y a rien qui ne se fasse ». « Wu wei » signifie aller dans le sens de la nature, être en harmonie, coopérer plutôt que contraindre. Pour la pensée taoïste, le changement est la résultante d’une évolution naturelle des choses. Il est spontané et se fonde sur la sagesse.

La pensée taoïste permet de mieux comprendre l’attitude de P.N. Il n’opère pas de changement (de direction, de stratégie,…). Il ne prend pas de décisions contraires à l’évolution naturelle de l’entreprise (plan de redressement). Il fait confiance à la dynamique et au savoir-faire des membres de l’entreprise. Le fait qu’il ne dirige pas met en route une dynamique collective qui opère naturellement un changement.

La théorie des possibles et des impossibles (Andreù Solé) est un autre éclairage intéressant sur le comportement de P.N.

En période de crise, ce n’est pas le fait de se fixer des buts qui permet de s’en sortir mais le fait de « se mettre en chemin ». Ça nous paraît illogique et irrationnel de se mettre en chemin sans établir préalablement de destination. Cette situation tend à augmenter l’incertitude. Selon la théorie d’Andreù Solé, l’homme est un animal qui crée perpétuellement des possibles et des impossibles, de manière spontanée et sans s’en rendre compte. C’est sa liberté qui s’exprime ainsi. On ne peut donc pas maîtriser l’homme. P.N. pense qu’il est possible que l’entreprise s’en sorte. Cette conviction n’est pas visible au départ, c’est pourquoi son attitude inquiète. Il croit en la capacité des GEP à produire des possibles à même de sauver l’entreprise.

Lorsque qu’apparaît l’opportunité d’une commande en Australie, les dirigeants, suite à une analyse rationnelle, pensent que c’est impossible. Les GEP pensent que c’est possible. P.N. a « parié » sur ce possible. En ne dirigeant pas, P.N. a rendu possible l’accomplissement des possibles collectifs de l’entreprise.

Il ne s’agit pas d’une méthode mais d’une « manière d’être au monde ». Un dirigeant doit être capable, en période de crise, de ne pas diriger afin de favoriser le développement des possibles de l’entreprise, puis de diriger en utilisant les plans stratégiques et le contrôle, afin de permettre le développement de l’entreprise. Ces deux démarches sont antagonistes mais complémentaires.

5. Responsabilité, peur et désobéissance

L’entreprise n’a-t-elle pas plus besoin de responsables que de dirigeants ? Un responsable est une personne qui assume ses décisions, c’est-à-dire qui les reconnaît et accepte de rendre des comptes. Or les principales décisions que prennent les dirigeants, ce sont les possibles et les impossibles qu’ils se donnent et dans lesquels ils entraînent, consciemment ou non, les autres membres de l’entreprise. Etre responsable d’entreprise serait donc rendre des comptes sur ses possibles et ses impossibles. Le problème est qu’ils ne sont pas maîtrisables (opposition avec le pilotage d’entreprise).

Il convient d’insister sur l’importance de l’éthique du responsable, qui est engendrée par sa peur (c.f. Jonas, heuristique de la peur). Le responsable d’entreprise est celui qui a peur des conséquences de ses possibles et des ses impossibles sur les autres, et qui s’impose donc une éthique. Il s’agit d’une peur altruiste. Un responsable n’a pas peur de regarder l’autre dans les yeux. Peut-être cela explique-t-il pourquoi il y en a si peu.

Au premier abord, P.N. n’agit pas comme un responsable :

  • aux yeux des actionnaires, car il n’applique pas le plan,
  • aux yeux du personnel, car il ne propose rien.

C’est seulement à l’aboutissement (la première commande) qu’on se rend compte qu’il s’est conduit en responsable, soucieux du sort des membres de l’entreprise.

Il faut noter que le premier acte de P.N. en tant que responsable d’entreprise est un acte de désobéissance (refus d’appliquer le plan de redressement).

Cette notion de responsable d’entreprise amène à repenser l’enseignement prodigué dans les écoles de management. En effet, on y apprend essentiellement à contrôler et à diriger. Pour apprendre à être responsable d’entreprise, il faudrait avant tout se libérer de l’image du dirigeant.

Commentaires, critiques et actualité de la question

Comme il a été précisé plus haut, le but des auteurs en écrivant cet article n’était pas d’énoncer une nouvelle théorie des organisations ou du management. L’intérêt de ce texte est de nous pousser à remettre en cause les fondements du management comme nous l’apprenons et le vivons. C’est en réalité une sorte de point de départ à une réflexion, qui peut être propre à chacun, qui nous pousse à ne pas rester passif, et à sans arrêt se remettre en cause. Il est intéressant de revenir plus en détail sur certains des éléments évoqués dans cet article.

Le point de départ des auteurs est de souligner notre « soumission » à une image qui veut que l’entreprise soit dirigée. Cette conception peut être rapprochée de la conférence prononcée par James G. March à l’école des Mines (1998) relative aux mythes du management. Ce texte est intéressant à deux points de vue.

Tout d’abord, il y est question de mythes (la rationalité, la hiérarchie, l’efficience historique et l’importance du leader individuel). L’auteur définit les mythes comme des éléments sur lesquels nous nous accordons et qui nous permettent d’interpréter notre environnement. Ils contribuent à « construire une communauté ». Comme l’image, le mythe est une conception, plus ou moins proche de la réalité, que l’on a tendance à accepter sans aucune remise en cause. Le but de James G. March était justement de s’interroger sur la façon dont il est possible d’amener les étudiants en management, à qui ces mythes sont enseignés, à les remettre en cause.

Le texte de March est intéressant d’autre part parce qu’il fait référence au mythe du leader individuel. Selon cette conception, les principaux progrès et développements seraient la conséquence d’actions de héros. Le leader, comme le montre le texte, est une des figures du dirigeant, qui tire sa légitimité de son charisme et de sa capacité d’innovation. Il apparaît clairement que le mythe du leader se rapproche fortement de l’image du dirigeant dont nous serions prisonniers.

L’idée de réflexion sur les mythes et autres modes de management est également développée dans le livre de Sandra Bellier-Michel, « Modes et légendes au pays du management ». Elle s’attache dans cet ouvrage à décrypter ces « légendes », à les expliquer et à les remettre en cause. La majeure partie des modes auxquelles elle s’intéresse est d’ailleurs relative au manager. Il est intéressant de voir que, comme le font James G. March, Andreù Solé et Dang Pham, elle finit par s’intéresser à l’enseignement du management, et à son rapport avec ces modes. Mais elle va plus loin qu’eux en allant jusqu’à se demander s’il faut enseigner le management.

Il semble donc que le questionnement sur les fondements et l’utilité des modes et images répandues à propos du management intéresse actuellement de plus en plus de professeurs et de professionnels.

Un autre élément peut être plus particulièrement étudié. Le point de départ des auteurs est l’étude d’un cas concret, celui de Philippe N., mis à la tête de DSF. Une des caractéristiques principales de cette personne est de considérer les hommes, les salariés de l’entreprise comme sa véritable richesse. Il pense que ce sont eux qui sont à la base du fonctionnement de l’entreprise et qui peuvent la relancer. C’est une conception intéressante dans le contexte actuel d’une évolution vers une entreprise de plus en plus impersonnelle.

Le thème de l’éthique, évoqué dans l’article, se rapproche assez de ces considérations. On voit de plus en plus de professeurs (H. De La Bruslerie et Alii, « Ethique, déontologie et gestion de l’entreprise », 1992) et de professionnels (Jacques Benoît, « Graine d’éthique », 2000) écrire à propos de l’éthique dans le monde des affaires et de l’entreprise. Des instances spécialement dédiées à cette question ont d’ailleurs été créées, comme le « cercle d’éthique des affaires » ou le « centre de recherche en éthique économique et des affaires et de déontologie professionnelle ». Cet intérêt peut être expliqué par la multiplication, comme évoqué précédemment, de comportements contraires à l’éthique dans certaines entreprises.

L’éthique peut être définie comme un ensemble de règles de conduite. On peut considérer que de bonnes décisions éthiques sont celles qui tiennent compte de l’intérêt de l’individu et de celui de l’entreprise à la fois. Il apparaît que l’éthique de l’entreprise peut avoir des effets positifs à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation. Ainsi, les normes d’éthique peuvent améliorer le climat organisationnel, diminuer les conflits de travail, et donc permettre un accroissement de la productivité (même si ce n’est pas là son but premier et si tous les auteurs ne s’accordent pas à ce propos). Outre ces bienfaits ressentis à l’intérieur de l’entreprise, des effets bénéfiques se répercutent aussi à l’extérieur de l’entreprise du fait de la réputation de l’entreprise à appliquer des standards éthiques élevés. L’éthique dans le monde de l’entreprise est un sujet intéressant, d’autant plus important dans le contexte de globalisation de l’économie (les normes d’éthique sont très différentes d’un pays à l’autre). Il est donc important de s’intéresser au rôle du dirigeant dans ce cadre.

Il est question dans cet article de la vision téléologique qui caractérise le monde occidental. Cela signifie que nous pensons surtout en termes de fins, de buts. Les auteurs soulignent que l’on réfléchit trop rarement sur ces fins. Un responsable d’entreprise, comme c’est le cas de P.N. chez DSN, s’intéresse autant, voire plus, aux moyens utilisés pour atteindre ces buts qu’aux buts eux-mêmes. En effet, chez DSN, P.N. a mis l’accent sur l’implication, la participation, le rôle moteur des salariés. La façon dont l’entreprise allait d’en sortir était visiblement très importante pour lui. Il paraît important de s’interroger sur les moyens utilisés pour atteindre les buts de l’entreprise, voire même sur les buts. Trop de dirigeants d’entreprise ont des comportements irresponsables car focalisés sur la réussite financière de l’entreprise, en termes de profit ou de valeur boursière, et ce à tous prix.

L’intérêt majeur de cet article est d’opérer une sorte de rappel à l’ordre, même si ce n’est pas l’objectif des auteurs. En effet, un certain nombre de comportements de dirigeants en entreprise nous paraissent naturels car ils sont très répandus, alors qu’ils sont parfois immoraux et irresponsables (voir les licenciements massifs opérés par de grandes entreprises, réalisant par ailleurs des profits substantiels). La lecture de ce texte nous amène à réfléchir sur le bien fondé de comportements que nous acceptons, en particulier dans le cadre de la direction d’entreprise. Même si certains peuvent penser que la notion de responsable d’entreprise proposée par les auteurs est un peu naïve, je pense qu’elle est primordiale pour assurer le développement des entreprises à long terme. Ce développement ne peut selon moi être durable s’il est fait au détriment des individus et de la société en général.

Les auteurs ont le mérite d’avoir fait l’effort d’analyser et de proposer une alternative à une image très répandue dans le monde occidental, celle du dirigeant. Le fait de se poser la question des fondements et de la justesse d’une telle conception est un premier pas fondamental et indispensable à une éventuelle évolution des mentalités.

« Cette image dont nous sommes prisonniers » PUF 1999, Dang Pham et Andreù Solé

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