Du nouveau dans le changement : la fin de l’Excellence

Synthèse de The Quest for Resilience (de Gary Hamel et Liisa Välikangas) , Harvard Business Review

En matière de changement,  on a tout essayé, des approches les plus technocratiques faites de processus détaillés et outillés aux plus psychosociologiques faites de représentations, de développement personnel et organisationnel.

Le problème du changement est tellement central dans les préoccupations des entreprises, que les chercheurs et les consultants n’ont jamais fini d’explorer tous les recoins des sciences pour y emprunter le concept renouvelant le regard sur le développement des organisations. C’est ce qui est en train de se faire avec l’incursion de la résilience dans les réflexions sur le changement. Cette capacité à renaître, à dépasser les obstacles ou à changer, a été reconnue par les psychologues. Boris Cyrulnik a popularisé la notion. Dans «Un merveilleux malheur», il donne même une vision optimiste de la nature humaine à laquelle il n’est jamais inutile de revenir : l’ouvrage s’intéresse à la capacité de dépassement et de développement d’enfants qui ont vécu des tragédies comme l’abandon, l’abus voire même l’horrible expérience des camps. Quel constat optimiste de s’apercevoir qu’il y a moyen d’échapper aux visions simplistes du déterminisme selon lequel tout serait joué d’avance ! Oui le changement est possible, même si les situations de départ paraissent désespérées.

Le concept de résilience attire les spécialistes du management. Dans l’article, les auteurs définissent ce qu’ils entendent par résilience en matière de changement organisationnel : c’est la capacité à toujours réinventer des business models et des stratégies nouvelles au fur et à mesure du changement des circonstances. Selon ces auteurs les grands succès des entreprises résident dans cette capacité à chercher en permanence à faire autrement, à faire autre chose ; il ne s’agit pas simplement d’essayer de faire mieux mais surtout d’essayer de faire différent et différemment. Ce n’est plus seulement la réaction de défense face à des bouleversements de marché qui empêchent de continuer comme avant mais plutôt une façon normale de faire du business et de diriger une entreprise. Autrement dit l’allure et la navigation de croisière c’est justement de changer radicalement.

Ainsi, la résilience romprait avec les grands changements qui nous sont généralement expliqués dans les cas de business. Il ne s’agit pas de réagir à une situation nouvelle ou dramatique : dans ces cas là le changement serait tellement imposé, le besoin de réaction si vital qu’il ne serait même pas nécessaire d’en parler. Quand la SNCF doit changer parce que les conflits sociaux ont mis à mal son fragile équilibre financier, quand la concurrence européenne pointe son nez ou quand la confiance des clients fret atteint le fond, on peut reconnaître que c’est difficile mais la situation, c’est de réagir ou mourir, quels que soient les débats sur les causes de la situation. Autrement dit, les changements en phase critique, quand tout est contre vous (le marché, les technologies, les clients), c’est l’échec même de la résilience, le signe que l’on n’en a pas eue.

La résilience devrait donc être, selon les auteurs, une seconde nature des organisations. Elles devraient posséder cette compétence à égalité avec celle d’être efficients dans leur business actuel. Le but n’est donc pas d’être bon dans son métier mais d’être bon dans son métier tout en imaginant les moyens de changer radicalement ce qui justement est si bon. On peut donc en tirer cette conclusion, assez paradoxale avec les discours entendus dans les organisations, que les best practices d’aujourd’hui sont forcément inadéquates, qu’elles ne peuvent être vues comme un aboutissement. Il ne faut donc pas s’épuiser à les repérer et à les maintenir.

Dans une troisième idée les auteurs disent que le fonctionnement normal d’une entreprise devrait la garder des grands traumatismes que vivent ces organisations qui licencient aujourd’hui, parce que leur marché s’est retourné, leurs technologies sont devenues obsolètes, leurs modes de fonctionnement ont généré trop d’effets pervers. Ainsi en étant plus «résiliente» elle devrait atteindre le «zéro-traumatisme» en réussissant à éviter toutes ces révolutions, ces accidents, ces situations dramatiques qui obligent à changer radicalement au plus mauvais moment. Les auteurs disent même que si les organisations sont plus ou moins parvenues au «zéro-défaut» qui leur paraissait si inaccessible au début, elles devraient bien parvenir de manière asymptotique à cet idéal.

Pour y parvenir, les entreprises devraient faire face à quatre défis principaux qui remettent en question des évidences profondes dans notre vision des organisations voire même des pratiques fortement ancrées.

  • Le premier défi est cognitif. Pour être résilient encore faut-il ne pas avoir trop de nostalgie du passé, voire de dénégation de la situation présente dans le marché, chez les clients ou le personnel. Ce défi n’est pas mince : dans combien d’entreprise, on vous explique qu’il est malheureusement impossible de toucher à quoi que ce soit puisque tout a toujours si bien marché, que c’est la tradition ou la culture… Ce discours nostalgique s’appuie sur l’exagération des «valeurs éternelles» qu’il n’est même pas pensable de questionner.
  • Le second défi est stratégique. Pour être résiliente l’entreprise doit avoir en permanence la capacité à créer de nouvelles options stratégiques et ce, tous azimuts. Il ne s’agit donc plus d’une stratégie fonctionnarisée qui affine au jour le jour les stratégies en place mais véritablement d’une fonction chercheuse de nouvelles approches, de nouveaux terrains d’action, de nouvelles activités qui n’hésitent pas à rompre avec ce que l’on fait. Ce n’est pas non plus la création d’une cellule de créativité qui produit des idées originales mais bien une fonction intégrée et reconnue qui a la possibilité de parler, tester et imposer parfois, ne serait-ce qu’un agenda de comité de direction.
  • Le troisième défi est politique. Etre résilient c’est aussi se donner les moyens de l’être. Quand arrive le moment de l’allocation des ressources, cette ouverture stratégique permanente à la nouveauté doit se traduire dans les faits, dans les budgets. Conséquemment, il peut être nécessaire de cesser de pousser trop loin l’amélioration continue des activités et produits existants pour renouveler le portefeuille. Il s’agit aussi de donner la place au sein d’instances dirigeantes comme un comité de direction à ceux qui ne représentent encore rien, d’ôter un peu de préséance à ceux qui font tout aujourd’hui. Pas si simple…
  • Le dernier défi est idéologique et ce n’est pas le plus simple. Il s’agit de laisser tomber l’idéologie de l’excellence qui s’impose depuis deux décennies. En effet si celle-ci est utile, elle empêche aussi de consacrer des efforts, de l’énergie et des finances au renouvellement des stratégies et des activités. Plutôt que de vouloir toujours optimiser plus, il s’agit de découvrir de nouvelles perspectives. Plutôt que de tomber dans le confort comptable de l’amélioration continue de l’existant au sein de son périmètre protégé, il faut penser de nouvelles façons de faire. Plutôt que les colonnes d’un tableur qu’il s’agit de voir évoluer toujours dans le même bon sens, c’est plutôt sur le papier blanc, voire sur le smart-board vierge (pour être plus moderne) qu’il faut faire fleurir de nouvelles perspectives.

Au-delà des évidences, cette approche nous conduit à faire attention à trois aspects du changement qui s’avèrent importants.

  • Attention à la communication. Attention à cette approche événementielle de la vie des entreprises qui ne cesse de concentrer les énergies et orienter les efforts sur des objectifs, des plans ou des projets trop provisoires. C’est parfois sur un rythme annuel que l’on demande aux bureaux officiels de la communication et de l’opinion interne de relancer le feu sur ces projets qui concernent beaucoup les directions puisque leurs objectifs personnels et leurs bonus y sont liés. La plupart des organisations souffrent de ce problème de second souffle. On mobilise facilement les personnes sur un événement ou un projet mais quand on réutilise les mêmes raisons, les mêmes approches, les mêmes modes et arguments de communication, on lasse tout le monde et ce n’est plus opérant. Plus encore, cela réduit le but de l’organisation à l’objectif partiel, bien que nécessaire, de toujours faire mieux plutôt que de chercher à faire autre chose.
  • Attention à la culture. Une vision trop superficielle de la résilience pourrait laisser penser qu’il s’agit de changer en permanence, simplement parce qu’on le veut. La réalité n’est pas si simple. Pour changer beaucoup, il est nécessaire de disposer de points stables. Plus je veux changer, plus j’ai besoin de principes, références, valeurs forts pour m’y aider et faire contrepoids. C’est à nouveau à la culture d’entreprise que ceci renvoie. Mais ce n’est pas la culture pensée par le dirigeant grâce à son cabinet de consultant, ce n’est pas celle qui reprend le catalogue des produits existants sous une autre forme voire les souvenirs d’un passé révolu. Non, il s’agit plutôt des références pérennes que le corps social s’est lentement données. Ce travail reste toujours à faire : il fait ressortir les conceptions profondes que l’entreprise se fait de son activité ou de sa raison d’être, il éclaire les logiques de ses rapports à l’extérieur, il décrit les fondements de sa conception de la personne. Une vraie référence à la culture met finalement en évidence ces structures profondes sans la conscience desquelles quelque organisme que ce soit ne peut perpétuellement se remettre en cause.
  • Attention au collectif. Qu’est-ce qui peut permettre à une collectivité de faire ce travail de réinvention permanente, qu’est-ce qui peut lui permettre de le tolérer ? Ce n’est pas parce que les nouveaux modèles de la résilience seront artistiquement présentés dans les séminaires et conventions annuelles que les personnes se convertiront comme par enchantement. Il est évident que c’est la force d’un collectif de travail qui peut permettre de le supporter et de le réaliser ; j’entends par là la qualité de vie sociale et relationnelle à l’intérieur de l’organisation. A l’heure où il paraît évident à tout le monde, du moins aux sociologues, que l’entreprise communautaire est morte, il revient aux managers et dirigeants de faire beaucoup d’efforts pour transformer leurs entreprises en des lieux toujours plus vivables, des lieux de développement personnel. Cette tâche revient en premier lieu aux dirigeants sans attendre le secours des lois ou d’une possible évolution des mentalités.
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